Om hållbar affärsutveckling

In Agenda 2030, hållbar affärsutveckling, Transformativ Dialog, Transformative Leadership by Göran Gennvi

Vad som är och inte är ”hållbar affärsutveckling” är inte helt entydigt. För somliga är ”hållbar affärsutveckling” en cynisk omskrivning av en fortsatt exploatering av naturresurserna och social rättvisa. För andra är det en möjlighet till ökat välstånd inom de ramar som naturen erbjuder. För några är det bara ett begrepp som är ”politiskt korrekt” men som saknar innebörd.

Att tränga igenom ”brus” och motstridiga perspektiv på begreppet ”hållbar affärsutveckling” ser vi som en utmaning.

Små företag är små företag. Förutsättningarna för de små företagen bestäms ofta av stora byråkratiskt styrdaorganisationer. Att vara en aktör bland 240 000 andra (av Sveriges ca 270 000 aktiva aktiebolag har 240 000 färre än 10 anställda) är inte till stor hjälp vid ett besök på banken eller i kontakter med myndigheter och institutioner. Många småföretag sluter sig samman i bransch- och/eller intresseorganisationer vilket kan vara till hjälp ibland men också begränsa handlingsutrymmet för nytänkande. När liten skall bli stor innebär det att mönster måste brytas vilket kan uppfattas som utmanande och/eller riskfyllt av”etablissemanget”. Många entreprenörer kan vittna om hur banker, myndigheter, konkurrenter och branschorganisationer varit skeptiska eller motarbetat ett nytänkande som senare visat sig vara mycket framgångsrikt. Hur många bra affärsidéer som kvävts i sin linda vet ingen. Affärsutveckling handlar därför inte bara om att mobilisera småföretagarna och deras styrelser utom också om att skapa förståelse och rätt förutsättningar för de små företagen.

Om nya affärskoncept

Det har skrivits hyllmetrar, ja kanske hyllkilometrar, i ämnet strategi och affärsutveckling. Det allra mesta mycketbra. Om vi saknar beprövad och vedertagen kunskap när vi talar om ”hållbarhet” så gäller nog det motsatta när det gäller ”affärsutveckling”. Litteraturen pekar på förhållningssätt, ger anvisningar, beskriver metoder och ger vägledning i valet, utformningen och genomförandet av strategier. Många har blivit klassiker.

Utmaningen här tror vi handlar om bristen på integrering och helhetssyn. Affärsstrategerna jobbar med strategifrågorna, hållbarhetsansvariga med hållbarhetsfrågorna, ekonomerna med redovisnings- och finansieringsfrågor, juristerna med det juridiska. En styrelse behöver utveckla sin kapacitet att tänka strategiskt för att skapa förutsättningar för hållbar affärsutveckling, det gäller självklart att ha kompetens i styrelsearbetet i sig, i affärsutveckling liksom kompetens i hållbarhetsfrågorna.

Strategisk affärsutveckling i praktiken innebär att många olika kompetensområden integreras i ett affärskoncept.

Att sprida kunskap och erfarenheter

Det finns några observationer som är svåra att bortse ifrån när man försöker förstå affärsutveckling i det lillaföretagets perspektiv:

  • Allt stort har börjat i det lilla! De företag som idag framstår som rollmodeller när vi talar om strategiskaffärsutveckling har alla tillhört målgruppen ”små företag”.
  • ”Framgångsmaskinerna” finns i nästan alla branscher och har sina rötter lite var stans i Sverige.
  • Framgångarna bygger på nytänkande och innovation i någon form. I nästan alla fall har man utmanat de rådande mönstren och ”gått mot strömmen”.
  • Motståndet har ibland varit massivt.
  • ”Hjältesagorna” handlar ofta om entreprenören som med envishet, mod och skicklighet trott på sin sak.

Vad är en affär?

All affärsverksamhet bygger på att i någon form förädla resurser så att värdet av det som presteras är högre än värdet på de resurser som förbrukas. I en marknadsekonomi bestäms dessa värden av ”marknaden”. I bokföringen syns de monetära värdena men det finns många andra värden som inte enkelt låter sig mätas i pengar.

Komponenterna i en affärsmodell är väl beskrivna i affärslitteraturen. Vi har utgått ifrån följande modell: (modellen har använts i våra utbildningspass tillsammans med styrelseakademin)

Man kan ofta identifiera ”strategiska komponenter” i en affärsmodell. För en gruva kan det vara tillgången på malm. För ett läkemedelsföretag kan det vara ett patent. För ett konsultföretag kan det vara en specifikkompetens

Ett öppet system

Företag är öppna system i ständigt samspel med omvärlden.

  • Tillgången på och prissättningen av resurser bestäms i samspel med omvärlden (marknaden, sociala faktorer och naturen).
  • Teknologi och kompetens utvecklas ständigt i omvärlden.
  • Nya lösningar på nya och gamla problem erbjuds på marknaden.
  • Formerna för att nå ut till marknaderna förändras.
  • Kundernas preferenser och valmöjligheter förändras.
  • Politiker och andra sätter och förändrar ramarna för hur verksamheten får bedrivas.
  • Naturkrafter som sol, vind, regn och katastrofer är ständigt närvarande.
  • Världen krymper, demokratisering, konflikter och social oro.

Alla komponenter i affärsmodellen påverkas av krafter utanför verksamheternas systemgränser. Förändringarna kan vara dramatiska, som introduktion av digital teknik, eller marginella, som en lite försenad höst.

Och, som alla öppna system, så påverkar också systemet sin egen omvärld. En del verksamheter har stor påverkan på sin omvärld, andra mindre.

Den strategiska processen.

Den strategiska affärsutvecklingsprocessen finns även den väl beskriven i affärslitteraturen och kanförstås i ljuset av modellen ovan.

  1. Omvärlden analyseras med fokus på hot och möjligheter.
  2. Affärsmodellen (och verksamheten) analyseras med fokus på styrkor och svagheter.
  3. Verksamheten anpassas (i bästa fall) till affärsmodellens idégrundlag.

Denna enkla modell förklarar sambanden:

Analyserna materialiseras (ofta, men inte alltid, i skrift) i form av en affärs- eller verksamhetsplan med följande innehåll:

  1. Omvärldsanalys
  2. Mål och strategier
  3. Konsekvenser (förändrings- och investeringsbehov)

”Affärsekologi”

En marknadsekonomi kan liknas vid ett naturligt ekologiskt system där verksamheter autonomt och ständigt anpassar sig till varandra och de rådande, dynamiska omvärldsförutsättningarna. (”Adapt or die”.) För att förstå den strategiska affärsutvecklingsprocessen kan därför följande resonemang vara till hjälp.

Den ekologiska evolutionen har tre drivkrafter:

  • Stokastiska, slumpmässiga och i princip opåverkbara företeelser. (Asteroider, vulkanutbrott, kontinentaldrift etc)
  • Homeostasis liknande processer, adaption. Ständiga större eller mindre avvikelser ifrån och en återgång till jämviktstillstånd.
  • Mutationer. Uppkomsten av nya arter och egenskaper som förändrar spelplanen för andra arter och egenskaper.

”Affärsekologin” är analog:

  • Stokastiska företeelser som i princip är såväl opåverkbara som oförutsägbara i tid och rum. Dessa kan få helt avgörande konsekvenser på affärerna. (Ingen vet när och var nästa målarkludd föds som kommer att sättavärlden i brand.)
  • Homeostasis liknande processer pågår ständigt (dynamisk balans). Alla verksamheter måste ständigt anpassa sig till en komplex och dynamisk omvärld. (En framgångsrik marknadsföringskampanj kan ge tillfälliga konkurrensfördelar på en mättat marknad. )
  • Mutationer (Innovationer) som helt eller delvis förändrar spelplanen.(Traktorn slog ut hästen, flyget slog ut atlantångarna, digitala medier slog ut analoga.) Det är – i princip – mutationerna som skapar tillväxtpotentialer.

Transformation

Affärsutveckling kan därför sägas falla i två kategorier:

  1. Ständiga förbättringar och anpassningar av verksamheten inom ramen för aktuella affärsmodeller.
  2. Transformation (mutationer i form av mönsterbrytande omkonfigurationer av affärsmodellen).

Skillnaden kan i vissa fall vara hårfin men avsikten är att utveckla ett mer strategiskt och dynamiskt lednings och styrelsearbete som ett sätt att skapa bättre förutsättningar för långsiktigt hållbar affärsutveckling.

Man kan på goda grunder anta att det lilla företaget – för att växa – på något sätt måste bryta ett mönster och skilja sig från mängden. Denna transformation kan vara mer eller mindre radikal och omfatta hela eller delar av affärsmodellen.

Ett litet företag kan självklart också växa genom att köpa upp eller slå sig samman med andra företag. Olika samarbetsformer, som att agera under gemensamt varumärke eller samordna funktioner, kan emulera storlek, stordriftsfördelar och styrka.

Från ax till limpa

Allting börjar i det lilla:

  • En idé föds. (Tänk om vi kunde flyga som en fågel.)
  • Den kommuniceras, eller kommuniceras inte, till andra.
  • Den ”hörs”, eller ”hörs” inte av andra.
  • Den får stöd och hjälp att förverkligas, eller förkastas, av andra.
  • Den visar sig livskraftig genom att omfattas av allt fler eller den saknar kommersiell bärkraft.
  • Den växer och blir en del av allt fler människors vardag eller finner sin nisch.
  • Den kan växa sig så stark att den blir en hörnpelare i den samhälleliga infrastrukturen. 

Exemplen på detta är otaliga. Allting börjar i det lilla, lite udda, lite galet, lite utopiskt, lite genialt, men framförallt, väldigt sårbart. Ibland är jordmånen god för nytänkande. ”IT-bubblan” sprack men skapade förutsättningar för framväxten av företag som Google, Facebook, Amazon, Skype, Spotify, m fl. Ibland är jordmånen sämre, kanske framför allt inom etablerade branscher, många kan vittna om hur nytänkande blir till en ”Davids kamp mot Goliat”.

Sammanfattning

  1. Företag är öppna system i ständigt samspel med sin omvärld.
  2. Affärsutveckling är att bryta upp gamla mönster.
  3. Det finns många hinder på vägen.
  4. Kunskapen om strategisk affärsutveckling är väl dokumenterad.

——————————————————————————————————————–

Anmärkning; Denna blogg är del ett av två och utgår ifrån ett arbete som ursprungligen beställdes av Styrelseakademin, finansierades av Tillväxtverket. Vi fick uppdraget och samlade en grupp kunniga experter för att utveckla en metodkatalog för hållbar affärsutveckling. Metoder och verktyg utvecklades och anpassades under en period av 18 månader i Styrelseakademins högre utbildning.