Styrelsearbetet i det lilla företaget skiljer sig ifrån det stora. I större företag präglas styrelsearbetet av samspelet mellan flera olika aktörer med olika roller. I mindre företag är styrelsens sammansättning är inte lika ”komplett” och rollerna mer diffusa. I praktiken är ofta ägare, styrelseordförande och VDen och samma person.
I de större företagen har ofta styrelsen tillgång till omfattande analyser gjorda av såväl företagsinterna som externa experter. Ser vi specifikt till hållbarhetsfrågorna så har det stora företaget ofta tillgång till en ”hållbarhetsansvarig” som kan bevaka, driva och inte minst bereda dessa frågor ofta i dialog med en ”strategiansvarig”. I de mindre företagen är resurserna för analys, beredning och beslut begränsade.
För mindre företag är därför många etablerade hållbarhets-, strategi- och rapporteringskoncept inte helt relevanta då de utformats för stora företag med delvis andra ledningsförutsättningar. Vi ser att utmaningen för mindre företag snarare handlar om den adaptiva sidan, att identifiera relevanta frågor och dilemman samt att föra samtal och reflektera kring hur hållbarhetsfrågorna påverkar verksamhetens strategiska inriktning,
Dilemma
Att få grepp om hållbarhetsfrågorna i ett affärsutvecklingsperspektiv är primärt inte ett ”tekniskt” kunskapsproblem utan ett ”adaptivt” problem som rymmer många dilemman. De ”tekniska” (logiska, analytiska) aspekterna är oftast välutvecklade. Det finns en uppsjö av checklistor, analyshjälpmedel och riktlinjer som stöd. De ”adaptiva/pedagogiska” (förmågan att byta tanke- och handlingsmönster) aspekterna är däremot inte lika väl belysta. ”Adaptiva” processer innebär att hantera dilemman, problem som inte enbart har en ”teknisk” eller logisk lösning. Några exempel:
– Hur kan man balansera kraven på kortsiktig lönsamhet (och överlevnad) med viljan att
utveckla aff ärerna i hållbar riktning (och förmodad överlevnad på sikt)?
– Hur driver man en uppfattning som inte delas av andra i styrelsen eller i ”närmiljön” och som
kräver en ny kollektiv samsyn i strategiska frågor?
– Vilka personliga konsekvenser får ett nytt perspektiv på verksamheten? (Byta leverantörer,
lära ny teknologi, avskeda och rekrytera medarbete etc.)
– Vilket ansvar kan och bör jag som företagare ta i ”samhällsfrågorna”?
Kunskap, förhållningssätt, samsyn
Handlingsutrymmet, och beslutskraften, styrs i realiteten oftast av en samsyn mellan aktörerna i hur organisationen bör förhålla sig i strategiska frågor/dilemman. Det räcker alltså inte med att enskilda aktörer sitter inne med kunskaper eller lösningar, det är hur aktörerna gemensamt förhåller sig som blir avgörande för verksamhetens agerande.
Verktygen är utvecklade med detta i åtanke och bygger på att det är först när vi gemensamt, genom dialog, utvärderat perspektiv och ställningstagande som reella beslut kan tas.
Dialogen
Verktygen bygger på ett väl genomarbetet dialogkoncept som vi hämtat ifrån William Issacs bok ”Dialogen och konsten att tänka tillsammans”. Grundtanken är att i frågor som kräver samsyn blir kvaliteten på dialogen helt avgörande för resultatet.
I vissa samtal håller vi inne med våra uppfattningar och samtalet förs inom ramen för det vi redan vet eller är överens om. Artighet och konventioner gör att vi inte ger uttryck för våra uppfattningar, vi pratar mest om det vi redan är överens om. Dessa samtal lämpar sig dåligt för att hantera svåra frågor och dilemman
I andra samtal blir det kamp om vad som är rätt eller fel och vi fastnar i ”debatten”. Vi ger uttryck för våra uppfattningar men är ovilliga att refl ektera över andras. I värsta fall övergår debatten till konfikt och fastlåsta positioner. Dessa samtal förmår oftast inte förvalta aktörernas samlade kompetens.
I det reflekterande samtalet begränsas vi inte till frågor där vi redan är överens. I det reflekterande samtalet försöker vi inte övertyga varandra. I det refl ekterande samtalet försöker vi se världen med andras ögon och lära av varandra. Det här samtalet kan ge inspiration till nya och spännande synsätt och lösningar. Genom att expandera det gemensamma tankerummet kan ett nytt och oftast oväntat handlingsutrymme skapas.
Att leda en dialog
Verktygen i denna ”verktygslåda” är inga ”självspelande pianon” utan är utformade för att ledas av samtalsledare. Processen är en integrerad blandning av presentationer, gruppsamtal och gemensamma ställningstaganden. Vi bistår med att utbilda samtalsledare för att nå full effekt av verktygen.
